DOGMALARI NASIL BELİRLEBİLİRİZ?

DOGMALARI NASIL BELİRLEBİLİRİZ?

Durgunluk dönemlerinde yeni fırsat alanları bulmak için kullanabileceğiniz keşif gözlüklerinden ‘ dogmalara meydan okuma’ gözlüğü, şirketinizde ve/veya sektörünüzde mevcut olan yaygın tabuları, kimsenin görmediği sektör gülünçlüklerini tespit edip, kimsenin sormaya yeltenmediği en çocukça sorular sormanızı gerekli kılan bir gözlük. Bu bakış açısının ve bu bakış açısıyla yapacağınız toplantıların temel amacı, geleneksel gözlükle görülen sektör ve müşteri görüntülerinin ötesine geçmek ve bu surette yeni iş fırsatları yaratabilmektir. Peki, bunun için ne tür bakış açılarına ihtiyacımız var? Aşağıda, dogmaları sorgulama toplantılarınızda ve çalışmalarınızda size ışık tutacak olan dogma belirleme yöntemlerini veriyorum. Bunlar, size yeni iş fırsatları yaratacak olanakları görebilmenin önünde engel oluşturabilecek dogmaları bulmanıza yarayacak yöntemlerdir.

1.      Dogmaları saklandıkları yerden çıkarmak: Burada yapmanız gereken ilk şey, öncelikle sizin şirketinizde, endüstrinizde ve bölgenizde, yaptınız işin nasıl yapılması gerektiğine dair genel kabul gören ve sorgulanmayan inançları belirlemek. Bunun için keşif toplantınıza bir gün daha ekleyip, ‘dogmalara meydan okumak’ amaçlı çalışmalara odaklanabilirsiniz. Bu toplantıda önce gruplara ayrılıp her bir grubun 25 adet şirket ve sektör dogması bulmasını, sonra da bunlar arasından iş yapmayı en fazla etkileyen on dogmayı belirlemelerini istemelisiniz. Bu çalışma içinde onlardan, söz konusu 10 dogmayı tersine çevirmek mümkün olsa acaba en tür yeni iş fırsatları ortaya çıkar sorusuna yanıt aramalarını da istemelisiniz.

2.       Gülünçlükleri belirlemek: Müşteri gözlüğünden bakıldığında, şirketlerin ya da sektörlerin her gün bir alışkanlık olarak yaptıkları şeylerdeki gülünçlükleri bulmak. Kendinizi onların yerine koyup, şirketinizin kendi rahatlığı için müşterine yaşattığı sıkıntılar, rahatsızlıklar ve iç daralmalarını belirleyin. Gerçekten de pek çok sektörde böylesi gülünçlükler bolca ver. Mesela otelcilik sektörüne bir bakın. Konferans vermek için büyük bir şirketle Türkiye’yi dolaşıyor, farklı şehirlerdeki acentelerini otellerin konferans salonlarında bir araya getiriyoruz. Şirket, bu amaçla büyük şehirlerin önde gelen otellerinde konferans salonlarını kiralıyor, aynı zamanda da onlardan catering hizmeti satın alıyor. Yani otele iyi para kazandıracak bir anlaşma yapıyor. Genelde sabah erken uçakla gittiğimizden, öğleden sonra başlayacak konferans saatine dek hafif uykusuz halde dolaşıyoruz. Konferansı düzenleyeceğimiz ve artık zaten müşterisi olduğumuz otelin ön bürosundan bize saat 12: 00 ila 15: 30 arasında dinleneceğimiz indirimli birer oda vermelerini istediğimizde, “Gündüz konaklaması satmıyoruz efendim” yanıtını alıyoruz. Yani? Yanisi, gece için aldıkları tam ücreti bizden istiyorlar. Diyoruz ki, “Oda zaten boş, gelecek olan yeni geceleme misafirine odanın 16’dan sonra hazır olacağını söyleyin, çok büyük ihtimalle kabul edecektir”. “ Önemli değil, bu konu prensiplerimize aykırı” diye bizi geri çeviriyorlar.

     Sizce bu gülünç bir işletme mantığı değil mi? Operasyonel olarak kendilerini biraz zora sokacağı için aynı odayı günde iki defa satma fırsatını kaçırmıyorlar mı? O zaman sizin de kendinize şu soruyu sormanız lazım: Acaba biz kendi sektörümüzde ya da şirketimizde, müşteri gözünden bakınca, ne tür gülünçlükler yaratıyoruz? Bunları ortadan kaldırdığımızda nasıl yeni iş fırsatları çıkar? Keşif toplantınızın bir grup çalışmasını bu konuya ayırmalısınız.

3.      Uçlara (ekstremlere) gidebilmek: Genel kabul gören mevcut sektör normlarını alıp, “Bu normları akıl almaz uç noktalara taşırsak nasıl olur?” sorusunu sormak. Koton, mağazalarına yılda 10.000 yeni model gönderiyor. Müthiş bir rakam. Ama en ciddi rakipleri Zara’nın yeni model sayısı da aynı. Şirket bunun üzerine “Acaba yeni model sayısını 15.000’e çıkarsak müşteri ne kadar memnun olur?” diye sorguladıktan sonra, bu şekilde müşterisini fethedeceğini anlıyor ve süratle projeye başlıyor.

       Benzer şekilde Amazon.com şirketini ele alın. 1990’lı yıllarda dünyadaki geleneksel dev kitapçı mağazalarında 250.000 farklı kitap bulunurdu ki bu, bizim memleketteki kitapçıların kapasitesine baktığınızda akla durgunluk verebilecek bir rakam. Ama ne var ki Amazon.com ’un kurucusu Jeff Bezos şirketinin iş modelini kurgularken geleneksel kitapçılardan yüzde 10 ya da 20 gibi daha fazla kitap sunmayı değil, tam tersine devrimci ölçülerde farklı bir sayıyı hedefliyordu: 2.5 milyon farklı başlıktaki kitap. İşte uçlara gitmeyi düşünün derken kastettiğimiz böyle bir şey. Keşif toplantınızda bir grup çalışmasını da ”Acaba hangi alanlarda uçlara giderek fark yaratabilir ve müşterinin gönlünü fethedebiliriz?” sorusunu tartışmaya ayırın. Ardından da, çıkan fikirler arasında en uygulanabilir olanları tüm katılımcıların yer aldığı seansta değerlendirin.

Prof. Dr. Arman Kırım